domingo, mayo 01, 2011

NEGOCIACIÓN CON AGENTE RECAUDADOR

Contexto y Problema

Aclaración: Se modificaron los datos y las fechas reales para no divulgar información confidencial sobre la compañía. Los datos ficticios igualmente mantienen la lógica del razonamiento. La entrevista se realizó a un Jefe de Medios de Pago en el área de Finanzas Corporativas.

La gestión del cobro de las facturas de Telefónica es delegada en bancos los cuales a su vez cobran por el servicio (actúan como agentes recaudadores). Hacía siete años que Telefónica pagaba a los bancos 7$ por factura cobrada. Debido al contexto inflacionario, luego de este tiempo la tarifa se encontraba muy desactualizada. El Banco Provincia es uno de los bancos con más presencia en el país, en algunos pueblos es el único banco y  es el primero en el ranking de recaudación. El banco plantea a Telefónica la necesidad de una modificación en la tarifa.

Evolución de la Negociación
El Gerente de Cobranzas del Banco reclama un aumento del 2% sobre lo facturado con un mínimo de 15$/factura. Las facturas promedio rondaban los $840 y mostraban una tendencia alcista por lo cual estas condiciones resultaban inaceptables para el grupo. El Jefe de Medios de pago (Telefónica) se encargó de las negociaciones. Las mismas fueron en el edificio de telefónica y continuaron telefónicamente. Comenzó ofertando 8$/factura. Cuatro meses después se estaba a punto de cerrar el acuerdo en 9$/factura pero por órdenes superiores del Banco, esta entidad  volvió al reclamo inicial.


La negociación continúa, pero con alguien de mayor rango de la otra parte. En una reunión (por otro tema) que tuvieron los Presidentes del Banco Provincia y Telefónica, el primero insistió con su reclamo. Luego se estudiaron todas las relaciones y negocios que se tenían en común a nivel corporativo con el Banco. Teniendo esto en cuenta se les ofreció un 1% con un mínimo de 10$/factura pero no se logró un acuerdo. A los 7 meses de comenzada la negociación Telefónica recibió una carta documento diciendo que la oferta realizada no alcanzaba a cubrir los costos, por lo cual en 60 días cortarían el servicio. Luego de 1 mes más se les ofreció 11$/factura, el cual aceptaron con la condición de que se volviera a negociar dentro de 4 meses.

Conclusiones
Se plantea sin duda alguna una negociación competitiva, muy lineal y considerando un solo aspecto: el precio por el servicio brindado. La estrategia utilizada por ambas partes es la competitiva (“boina verde”), es decir, la de Ganar – Perder. Los intereses claramente son contrapuestos y cada parte quiere obtener el mayor beneficio. Sin duda ambas empresas negocian desde una posición de poder (cada una se encuentra dentro de las empresas más importantes de su sector).


Si bien no se describió en detalle, existió un gran trabajo de planeamiento de la negociación. Primero se buscó la información necesaria y se analizó cuál era el costo de aceptar el mayor precio exigido por el Banco provincia, teniendo en cuenta el monto promedio por factura y su tendencia. Se evaluaron los precios actuales que le cobrarían otros bancos a Telefónica para poder establecer la PMA (Posición Mínima Aceptable), la cual se determinó en 11$/factura. Si el banco provincia no puede ofrecer un precio menor al de los competidores entonces telefónica no tendría razón para seguir con el banco, siempre y cuando los servicios sean de calidad similar. En este punto el banco provincia tenía la ventaja de ser uno de los pocos bancos presentes en la mayoría de las regiones de la argentina con lo cual podía prestar un servicio diferenciado en cuanto a calidad. También se identificaron todos los negocios que tenían en conjunto para establecer la importancia de la relación a largo plazo y el impacto que podría tener para Telefónica no ceder en esta negociación y afectar la relación.


El estilo de negociación que predomina en ambas partes es el persuasivo (en cierto punto llega a ser un poco agresivo por parte del banco, en el momento en que envía la carta documento). El principal argumento usado fue el contexto inflacionario y los altos costos, como justificación del aumento de precio. Si bien era incuestionable dicho aumento, la negociación se centró en establecer en qué magnitud debía incrementarse. Las tácticas utilizadas por el banco fueron la de desviar la responsabilidad (cuando se estaba por llegar a un arreglo pero por orden de un superior el banco volvió al reclamo inicial), el “bate de béisbol” y la presión de tiempo (ambas representadas por la carta documento que fijaba un límite de 60 días). Por parte de Telefónica se usó la acción dilatoria y el desgaste (esperar y dejar pasar el tiempo). Es consciente de que cada mes que atrasa la negociación la inflación juega a su favor y desgasta a la otra parte. También estableció el terreno inicialmente (las negociaciones se llevaban a cabo en el edificio de telefónica).


Un punto que no fue considerado (o por lo menos no salió a la luz en la entrevista) es que se podría haber incluido otros componentes adicionales al precio en la negociación. Por ejemplo, en vez de aumentar el precio, el banco  podría haber incrementado el tiempo transcurrido entre que cobra el dinero y lo paga a telefónica. Sería una condición financiera en la que por ahí Telefónica estaba más dispuesta a ceder que un aumento de precio.



sábado, abril 23, 2011

CONTEXTO GLOBAL Y SUS DEMANDAS


El contexto global demandará de ahora en más que las negociaciones sean más amplias y tengan encuenta los intereses de todos los stakeholders de la empresa (Clientes, Accionistas, Empleados, Proveedores, Sociedad). Habrá que equilibrar aquellos intereses que se encuentren contrapuestos entre si maximizando el beneficio total, no sólo el de alguna parte. Sin duda el punto de apalancamiento se encontrará identificando los intereses no contrapuestos que más valoran los stakeholders.

Se integrarán los enfoques cooperativos y competitivos para generar negociaciones constructivas. La transformación que ocurrirá sin duda es que se pasará mayormente de negociaciones puntuales y de corto plazo a unas más amplias, que tengan en cuenta las relaciones a largo plazo.
Como es sabido, cada persona puede tener una inclinación por un cierto estilo de negociación, de acuerdo a sus características y experiencias  personales.Sin embargo, podemos mencionar ciertos aspectos que son comunes a todos los colaboradores de Telefónica al momento de participar en una  negociación.

En primer lugar, se llevan a cabo  negociaciones  internas, cuando se negocia entre áreas o sectores de la compañía, y externas cuando se negocian con clientes, proveedores, etc.
Cuando van a participar en una negociación, los colaboradores  generan alternativas de solución que satisfacen el interés de ambas partes, y a su vez,los intereses de  todos los stakeholders: clientes, accionistas, empleados, y sociedad.
Otro aspecto que tienen  en cuenta son  las leyes vigentes, los procedimientos y normativas internas fijados por la compañía.Es decir que,  generan alternativas innovadoras que crean valor para ambas partes, y que se  enmarcan dentro de las normativas existentes.
Las actitudes con que  afrontan las negociaciones son:

  • Objetividad:  presentan argumentos en base a información, hechos concretos.
  • Creatividad: generan propuestas innovadoras, que aportan valor para las partes involucradas.
  • Transparencia.: se comunican de manera clara y precisa.
Al momento de llegar a un acuerdo, buscan  un  equilibrio que permita lograr los objetivos a corto, mediano y largo plazo.Asimismo, se aseguran que la relación con la  otra parte crezca y mejore a partir del acuerdo .
Se puede decir entonces que el estilo de negociación de Telefónica es colaborativo (ganar-ganar), en el cual se busca satisfacer los intereses de todas las partes involucradas y afectadas por la negociación.
Se puede mencionar asimismo otras particularidades , como ser:

  • Se tiene un enfoque procedimental por la necesidad de respetar las distintas normativas y procedimientos existentes.
  • Se Recopila gran cantidad de información sobre las partes involucradas antes de iniciar la negociación.
A continuación mostramos las fortalezas y debilidades del modelo negociador.



domingo, abril 17, 2011

SER NEGOCIADOR IMPLICA.....

Se presentan a continuación las características de un negociador y ejemplos de las mismas en escenas de las películas Erin Brockovich y El Padrino.
  • Ponerse en el lugar del otro. Comprender su punto de vista.
  • Generar opciones de beneficio mutuo.
  • Establecer un ambiente de confianza.
En la película Erin Brockovich, podemos observar estas habilidades cuando negocian con las familias la tarifa por los servicios legales prestados (min 2:47 hasta min 5:25). Erin demuestra a las familias que entiende su punto de vista al considerar el 40% de tarifa demasiado.Acto seguido, les explica que es una opción conveniente para ambas partes, ya que, en caso de que no ganen el juicio, no deben pagar ningún costo por los servicios legales prestado.Es decir si el Sr. Masry (abogado) no gana el caso, debe asumir todos los costos del caso sin recibir ninguna retribución por los servicios prestados.Asumir dicho riesgo justifica una tarifa del 40% en caso de que ganen.
Finalmente,Erin sugiere al Sr.Masry que acepte quedarse en la casa de una de las familias a tomar café. Esto permite generar un ambiente de confianza y afabilidad.

  • Recopilar información necesaria de la otra parte y del caso en cuestión.
  • Analizar posibles escenarios futuros. Anticiparse a posibles respuestas de la otra parte.

Erin entrevista al Sr. Nelson Perez, empleado de PG&E (compañía contra la cual se presenta la demanda por contaminación) , para obtener información sobre como trabaja la planta y las torres de enfriamiento (min 6:35).Luego analiza dicha información como el Sr. Masry para entender cuales son las causas que generan la contaminación.
El Sr. Masry anticipa las posibles respuestas de la otra parte al mencionar que PG&E puede ofrecer un acuerdo razonable , o alargar el proceso indefinidamente. Luego analiza los escenarios futuros, mencionando que PG&E presentará una excepción (lista de razones atrancado cada queja ).El juez puede o no estar de acuerdo con la excepción.Si no estuviera de acuerdo, si inicia el juicio. Si estuviera de acuerdo, cierra el  caso y PG&E no tendrá razón para llegar a un acuerdo. Las familias perderían entonces la posibilidad de exigir una compensación justa por los daños causados.
  • Presentar argumentos con claridad.
  • Separar el problema de las personas. No juzgar a las personas.
  • Estar dispuesto a no llegar a un acuerdo cuando no es conveniente.

En esta escena de la película El Padrino, el Sr. Solozzo  presenta una propuesta al Sr. Corleone, la cual este ultimo rechaza, porque considera que no es conveniente para el. Al momento de rechazar el acuerdo, presenta su fundamento,  explicando que el negocio de las drogas es  sucio y peligroso, y que perdería la influencia política que tiene si incursionara en el mismo. Finalmente separa a las personas del problema, al mencionar que le es indiferente lo que un hombre haga para vivir,demostrando al Sr. Solozzo que no lo juzga. Ademas ,  lo felicita por su nuevo negocio.